- Introduction
Combien de personnes « brillantes » avez-vous pu rencontrer au cours de votre parcours professionnel ?
A cette question, vous demanderez peut-être à votre interlocuteur de préciser ce qu’il entend par cet adjectif « brillant/brillante ». Ce dernier pourra vous répondre de la façon suivante : « une personne qui a des capacités analytiques supérieures à la moyenne, qui a la capacité à résoudre plutôt facilement des problèmes complexes, qui propose des idées et des solutions réellement originales et pertinentes. Nous pourrons en conclure qu’on se réfère alors au 1er type d’intelligence mentionné par Howard Gardner (à l’origine du concept des « intelligences multiples »), l’intelligence logico-mathématique. Comme beaucoup d’entre nous, vous répondrez sûrement que vous en avez croisé assez peu.
Si le même interlocuteur vous demande si les personnes brillantes que vous avez rencontrées sont aujourd’hui à la tête des entreprises dans lesquelles ils ont travaillé, il y a de fortes chances que la réponse soit un % relativement faible.
Il me semble intéressant de s’intéresser aux raisons de ce paradoxe puisqu’à priori nous dirions tous que plus une société a de talents, meilleurs seront ses résultats !
- Analyse des raisons possibles de non-succès des personnes brillantes au sein de leur entreprise
Il existe plusieurs raisons assez faciles à comprendre si on s’intéresse aux caractéristiques principales des personnes « brillantes ».
2-1 Elle se désintéressent des jeux politiques
Les jeux politiques sont souvent perçus pour elles comme une perte de temps. Nous pourrons en conséquence facilement en déduire que la progression des personnes « brillantes » est rapidement freinée car dans tout groupe, il existe des jeux de pouvoirs.
2-2 Elle apparaissent en décalage dans les schémas classiques des processus de décisions et des relations au sein de l’entreprise
La pensée en arborescence est caractéristique des personnes à haut potentiel intellectuel ; ce foisonnement d’idées peut déstabiliser la plupart des personnes et amener même à la conclusion d’une non capacité à synthétiser les sujets.
Un deuxième paradoxe réside dans le fait que les personnes brillantes éprouvent souvent des difficultés relationnelles. C’est là un paradoxe car les hauts potentiels intellectuels se révèlent souvent être aussi des hauts potentiels émotionnels. Malheureusement pour les entreprises le potentiel émotionnel n’est que rarement transformé car l’une des conditions indispensables est un environnement bienveillant.
2-3 Une pensée critique rarement bien accueillie
Les personnes brillantes ont un rapport complexe au monde du travail siloté dans la plupart des organisations. Adeptes d’une vision globale, elles pourront être perçues comme « rebelles » ;
2-4 Trop de proactivité dans la conduite du changement ?
Elles proposent souvent des nouvelles idées/innovations qui remettent en cause aux yeux de leurs collègues les structures établies et braquent les « résistants au changement ».
3-La valeur ajoutée pour les entreprises d’une bonne intégration des talents singuliers
Nous avons vu un certain nombre de freins à la réussite des personnes brillantes dans l’entreprise classique. Pourtant, ces personnes sont particulièrement adaptées aux nouveaux enjeux :
-elles sont particulièrement à l’aise dans des environnements complexes ;
-elles sont agiles (flexibilité mentale) ;
-elles aiment apprendre (capacités d’apprentissage particulièrement élevées), un atout majeur à l’heure des entreprises apprenantes ;
4- Les facteurs clés de succès pour les entreprises voulant intégrer les personnes brillantes
Il me semble essentiel de respecter les points de vigilance suivants ;
-Respecter leur écologie particulière : fort besoin d’autonomie, de responsabilisation et de missions variées ;
-Respecter et reconnaître leur mode de pensée différent du reste des collaborateurs ;
-Reconnaître leur travail (les personnes brillantes ont une forte attente de feedback) ;
-Clarifier le sens et leur donner la vision globale.
A l’heure où la question de l’inclusion prend de plus en plus de places dans les entreprises, les Equipes RHs pourront aussi réfléchir pour mettre en place les conditions de réussite de ces collaborateurs à fort potentiel.
Un coaching, qu’il soit à l’initiative de l’entreprise ou de la personne, pourra se révéler un accompagnement nécessaire pour les aider à comprendre leurs différences et surmonter certaines problématiques : gagner en confiance en soi, s’affirmer face à leur collègue, mieux appréhender les jeux politiques.
Article rédigé par Karine Lecomte, présidente du cabinet de conseil AMALTHEE, Reims Grand-Est
